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Digitalisation de la distribution bancaire

7 avril 2016

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Digitalisation de la distribution bancaire

La digitalisation de la distribution bancaire consiste à mettre en œuvre les processus et systèmes permettant au client d’être acteur de la relation bancaire via des dispositifs numériques en prospection, en conquête (entrée en relation), en développement (multi équipement, consommation des produits et services détenus) et en fidélisation.

Les terminaux engagés dans la digitalisation sont ceux de la banque et de ses clients.

La banque rend le prospect/client acteur de la relation, à distance ou en proximité, sur le canal de son choix (Internet, application mobile, téléphone). Elle expose ainsi ses produits et services pour que le client puisse souscrire et consommer de manière autonome. La banque maintient toutefois la possibilité d’appel à des compétences de conseil par téléphone ou sur rendez-vous si le client en exprime le souhait et elle maintient la possibilité de contacter à son initiative le client pour lui faire part d’opportunités d’accès à de nouveaux services.

Dès 2014, la digitalisation de la distribution bancaire devient le principal levier de notoriété des banques, un atout commercial et un critère d’attractivité.

Les slogans publicitaires des banques rivalisent pour redonner confiance aux clients en leur exposant directement les services et opérations.

  • BforBank « Mon banquier, c’est moi »
  • Boursorama « La banque en ligne avec son époque »
  • Monabanq « Les gens avant l’agent »
  • Fortuneo « J’aime ma banque, ça fait 10 ans que ça dure »
  • BNP Paribas « La banque d’un monde qui change »
  • Société générale « Banque numéro un de la relation client online »
  • Caisse d’épargne « Banque 100 % humaine 100 % en ligne »

Cette nouvelle communication tente de résoudre le paradoxe de l’éloignement provoqué par la digitalisation (mon banquier, c’est moi) en humanisant ce lien (j’aime ma banque). Le risque majeur à résoudre pour les banques est celui de l’augmentation de la volatilité des clients, provoquée par l’autonomie accordée. La banque construit ce nouveau lien digital en lui donnant une valeur déterminante pour favoriser la rétention et le développement.

La digitalisation de la prospection

La banque investit de nouveaux territoires digitaux pour attirer les prospects.

Sur Internet, les serious games se multiplient à des fins de prospection. La banque déploie des jeux autour de ses produits et services pour valoriser la marque, ancrer la banque dans son époque, prouver sa créativité et sa proximité.

Le jeu permet de générer du trafic, hameçonner des futurs clients, apprendre à consommer des services bancaires et favoriser le passage à l’acte, la souscription d’un service bancaire dont on a compris tous les bénéfices qu’il peut apporter.

Les réseaux sociaux accueillent de plus en plus de banques qui cherchent à rester connectées aux prospects et clients là où ceux-ci communiquent entre eux. L’exposition dans les réseaux sociaux est à double tranchant pour les banques : une viralité positive potentiellement efficace mais des risques de mauvaise réputation à juguler.

Le phygital (digitalisation des agences, conjugaison du physique et du digital) constitue un autre axe de la prospection pour travailler sur le territoire de la marque et attirer les futurs clients sur les lieux mêmes de la banque : murs interactifs, écrans en vitrine tournés vers l’extérieur, automates en agence pour découvrir les avantages de la banque, pour entrer en relation, pour prendre rendez-vous, pour consommer des services bancaires en liberté.

La conquête digitale

Pour une banque, le symbole de la conquête est l’entrée en relation, l’ouverture d’un premier compte courant. Les banques directes ont été les premières à digitaliser l’entrée en relation pour des raisons évidentes liées à leur organisation sans réseau physique. Pour les banques à réseau, la digitalisation de l’entrée en relation est devenue un outil de conquête pour une nouvelle clientèle plus à l’aise sur Internet que pour prendre rendez-vous avec un conseiller dans une agence bancaire.

La conquête d’un nouveau client constitue une étape déterminante pour initier une relation durable et profitable. La banque doit connaître le prospect (exigence du KYC : know your customer) et évaluer le risque qu’il représente (solvabilité, fraude). La conquête digitale implique qu’il n’y a plus de support physique à la relation (rendez-vous, pièces papier). L’interaction a lieu via Internet et les documents requis sont transmis numériquement.

La signature électronique est recueillie via un tiers de confiance qui procède à l’archivage du contrat à valeur probante. Les pièces justificatives à fournir sont généralement deux justificatifs d’identité, un justificatif de domicile, un spécimen de signature manuscrite, un justificatif de revenu. Dans le cas d’une ouverture de compte à distance, la bancarisation préalable est un prérequis.

Le demandeur doit fournir la preuve qu’il est déjà détenteur d’un compte bancaire dans un autre établissement (chèque ou virement depuis un compte dont il est titulaire), ce qui exclut les jeunes prospects du dispositif pour l’ouverture de leur premier compte bancaire.

Les contrôles de conformité documentaire sont assurés par un progiciel de lecture automatique d’image et en cas de difficulté par des gestionnaires de la banque, connectés au flux des entrées en relation opérées par Internet :

  • Vérifications de forme des pièces : identification de la pièce, concentration de pixels et comparaison à des modèles
  • Contrôles de conformité : vérifications sur les référentiels externes, vérifications des clés de contrôles MRZ (Machine Readable Zone, zone contenant la codification des données du document) pour les cartes d’identité, passeports et titres de séjour
  • Contrôles de complétude et d’exactitude : comparaison entre les informations déclaratives collectées lors de l’entrée en relation et les informations figurant sur les pièces justificatives

Viennent ensuite les contrôles Banque de France (interdit bancaire, incidents de remboursement de crédit aux particuliers), réalisés automatiquement selon les clés d’interrogation vérifiées lors du contrôle documentaire (nom et date de naissance apparaissant sur la carte d’identité).

Le compte est ouvert dès lors qu’un premier versement est reçu et encaissé par la banque.

Le développement commercial boosté par le digital

Dès lors que le client est entré en relation, la banque s’emploie à développer son PNB par cross selling et up selling, et par l’incitation à consommer les produits et services souscrits, générateurs de commissions bancaires.

La digitalisation de la relation bancaire s’appuie sur le self-care exposé sur l’espace client Internet et sur l’application mobile déployée sur les différentes plateformes du marché. Pour la banque au quotidien, les outils mis à disposition du client ont pour objectif de lever tous les obstacles à l’action : utilisables 24h/24, 7 jours sur 7, les outils sont simplifiés et utilisent un langage adapté aux préoccupations du client.

La mise en place d’un outil de gestion des finances personnelles (PFM personal financial management) matérialise l’orientation digitale de la relation.

L’outil présente les comptes, soldes, opérations bancaires dans un langage de consommateur : catégories de dépenses et recettes, patrimoine, budget, versement… et propose des représentations graphiques permettant d’appréhender rapidement l’état des finances et de prendre des décisions : répartition du patrimoine global, parts des dépenses par catégorie, courbe d’évolutions des soldes journaliers, histogramme des budgets mensuels, jauge de consommation des budgets, reste à dépenser.

L’API Front office, cœur de l’architecture de la digitalisation

L’architecture globale des services orientés vers le client fait appel à un composant omni-canal généralement désigné par API front office, qui prend en charge l’ensemble des échanges entre les canaux et le système d’information de la banque. L’unicité de ce composant introduit la notion d’omni-canal dans le vocabulaire de la digitalisation.

Au fur et à mesure que les canaux possibles de relation client à distance sont apparus (téléphone, Internet, mobile), les banques ont développé des dispositifs sur chaque système d’échanges en appliquant une logique de déploiement « multi-canal ». À l’usage, les banques ont convenu qu’il était important que les différents canaux communiquent entre eux, notamment dans le cas de processus ne s’exécutant pas en temps réel. Se sont alors lancés des projets de « cross-canal » ou de « mix-canal » qui ont consisté à établir des points d’interruption dans les processus, et à partager les informations sur les processus engagés sur un canal pour pouvoir possiblement les reprendre sur un autre. Les nouvelles approches d’urbanisation des systèmes d’information proposent d’adopter des principes de développement qui tendent à mutualiser les applications de distribution pour l’ensemble des canaux client/conseiller. Ces nouvelles applications sont dites « omni-canal ».

La digitalisation requiert des efforts de simplification et de sécurisation des services

Pour réussir la digitalisation, il est impératif de faciliter l’accès et la consommation des services.

Proposer des fonctionnalités dans une application mobile s’accompagne nécessairement d’un effort de simplification pour être compatible avec l’usage particulier du smartphone ou de la tablette.

La banque digitale embarque également la préoccupation constante de l’identification et de l’authentification de l’utilisateur distant.

Les dispositifs de contrôle sont mis en place graduellement selon la sensibilité de l’action :

  • niveau bas : connexion via un identifiant et un code secret
  • niveau moyen : saisie d’un code OTP reçu par SMS
  • niveau haut : enrôlement du mobile en tant que terminal physique personnel et émission de notifications par push mobile.

Le responsable Risque de la banque établit la matrice de sécurité des fonctionnalités pour appliquer le dispositif de contrôle approprié en fonction du niveau du risque.

La banque digitale engendre des projets innovants

Le projet de digitalisation est lui-même innovant par sa rapidité d’exécution et le mode coopératif adopté. Un exemple de mise en place d’une banque digitale est planifié sur une période d’un an, dont une phase de test de trois mois réservée aux salariés de la banque mis à contribution pour tester la banque digitale avant l’ouverture au public.

Le projet digital est décomposé en différents streams menés de front, ce qui nécessite une coordination importante et un pilotage fort.

Les expressions de besoin de la banque décrivent les processus à mettre en place pour impliquer le client en tant qu’acteur du processus. Pendant l’étape de spécifications détaillées, certaines règles sont aménagées, voire sacrifiées sur l’autel de la simplification. La phase de spécifications détaillées du projet de digitalisation est rendue complexe par la confrontation des processus de distribution envisagés, de l’expérience utilisateur future et de la capacité technique du core banking et de l’API

Front office à prendre en charge le fonctionnement attendu. Les équipes de conception doivent être constamment en contact avec le métier (marketing produit, processus, opérations) et avec les architectes de la solution informatique pour spécifier correctement le système cible.

Le mode projet digital sur une période volontairement courte réunit toutes les parties prenantes sur un même plateau : métiers (marketing produit, communication, commercial, juridique, risques, opérations), maîtrise d’ouvrage,

DSI, partenaires, maîtrise d’œuvre. Cette proximité permet la mobilisation collective du projet et un partage permanent des sujets pour provoquer des prises de décisions rapides. Le management

visuel sur les murs du plateau projet permet de matérialiser les équipes, l’avancement des travaux, les points en instruction, les agendas, ce qui est de nature à accélérer l’implication des acteurs dans le projet. Les réunions en « stand-up » devant les panneaux sont plus rapides à tenir que dans des salles de réunions avec des supports projetés à l’écran. Tout est fait pour avancer rapidement et éliminer les points bloquants sans délai.

La digitalisation révolutionne l’organisation et les processus

Le conseiller personnifie le front-office de la banque. Il accueille les prospects et conseille les clients, procède aux souscriptions et opère certaines actions pour son compte. En exposant les souscriptions et opérations directement au client, la digitalisation soulage une partie de son activité au conseiller. La digitalisation modifie également le schéma délégataire de la banque puisqu’elle ouvre des droits d’actions au client lui-même.

Il reste au conseiller l’accompagnement, la gestion des situations difficiles, le conseil pour des projets complexes et les nouveaux moyens de connaissance client. Le conseil s’appuie sur une connaissance client d’autant plus riche que la relation est proche : analyse de l’activité du client sur ses comptes et hors de la banque, multiplication des contacts, observation des comportements des pairs du client. Le conseiller devient globalement plus relationnel que bancaire, même s’il est nécessaire qu’il maintienne un bon niveau d’expertise pour trouver des solutions.

Le besoin d’accessibilité évolue également. La fréquence des interactions diminue puisque les clients agissent eux-mêmes sur leurs comptes.

Mais le besoin de contact peut intervenir hors des plages horaires traditionnelles : le midi, le soir, le week-end. Au réseau bancaire de s’organiser pour mettre en place une permanence relationnelle en mode synchrone pendant les périodes ouvrées (téléphonie, rendez-vous) et en mode asynchrone le reste du temps (messagerie).

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