Transformation Digitale

L’agence bancaire de demain : entre proximité et autonomie digitale

1 janvier 2019

L’agence bancaire de demain : entre proximité et autonomie digitale

Avec l’expansion des Fintech, nouveaux entrants disruptifs, agiles et menaçants, et la montée en puissance des leaders mondiaux GAFAM (Google, Amazon, Facebook, Apple, Microsoft) et en Chine, BATX (Baidu, Alibaba, Tencent, Xiaomi), le marché bancaire est devenu l’un des plus concurrentiels. Initier une transformation digitale et structurelle devient alors inévitable pour les banques afin de conserver leur légitimité et leur position dans ce nouvel écosystème.

Dans ce contexte, la loi Macron de 2017, qui facilite la mobilité bancaire des usagers, représente un challenge à enjeux élevés pour les banques, avec l’opportunité d’attirer de nouveaux clients et la nécessité d’appliquer une politique de rétention efficace. En parallèle, le coût de la relation client n’a cessé d’augmenter en raison des nouvelles réglementations que les banques doivent intégrer : la 4ème (et bientôt la 5ème) directive européenne pour la lutte anti-blanchiment (KYC), le Règlement Général sur la Protection des Données (RGPD), l’ouverture des services bancaires pour les paiements (DSP2).

Les banques doivent également s’adapter à la transformation de la société, notamment accélérée par la révolution digitale en adoptant une approche customer centric à l’instar de ses processus traditionnels tournés vers les comptes. Ces pratiques impliquent alors des investissements dédiés à la digitalisation de la relation client qui s’ajoutent aux coûts du réseau de distribution (charge de l’immobilier, capital humain des agences). La nouvelle équation client-conseiller-service bancaire doit répondre à la question suivante : en donnant de plus en plus d’autonomie au client, quel modèle opérationnel la banque doit-elle mettre en place pour maintenir et développer une relation client pérenne à coûts maitrisés ?

Les nouveaux profils relationnels remettent en cause le rôle historique de l’agence

Pour répondre aux besoins de leurs clients, les banques doivent adapter leur modèle et leurs services à deux types de profils clients :

  • Un profil traditionnel qui conserve le besoin de se rendre en agence pour bénéficier d’une relation bancaire complète. Le conseiller continue alors d’incarner la banque au quotidien et le contact humain reste irremplaçable pour fidéliser ce type de clientèle.
  • Un profil qui demande toujours plus d’interactivité, de continuité de service, de simplicité d’utilisation et de moins en moins d’intermédiation. Ce profil délaisse les contacts en agence et par téléphone au profit du selfcare internet boosté par l’avènement des smartphones et des applications mobiles. Ils sont plus autonomes pour les opérations du quotidien mais paradoxalement, attendent un service de plus en plus personnalisé. Dans ce contexte, les banques ont déjà dématérialisé une grande partie de leurs opérations, certaines demandes de crédit peuvent même être faites en ligne. Toutefois, plusieurs services ne sont pas encore accessibles depuis smartphones, tablettes ou laptop, c’est le cas notamment des retraits et dépôts d’espèces, chèques, cartes bancaires physiques… Et la majorité des opérations complexes (ex : souscription d’un crédit immobilier, placements, assurance-vie) sont toujours réalisées en agence ou par téléphone.

Les établissements bancaires doivent alors évoluer et s’adapter afin de servir efficacement des besoins relationnels multiformes. Dans certains cas, le conseiller garde une place primordiale puisqu’il est une figure de confiance et proximité pour ses clients. Dans d’autres, il développe son expertise et se concentre sur les opérations à valeur ajoutée sur lesquelles il intervient.

Une transformation du réseau d’agences est nécessaire

Le banques doivent également adapter leur organisation territoriale en fonction des usages qui se distinguent entre les zones urbaines et les zones davantage rurales. A ce titre, on constate une différenciation entre les groupes bancaires mutualistes et les banques plus traditionnellement urbaines (BNPP, Société Générale et LCL) : ces dernières étant plus avancées dans la fermeture d’agence en milieu urbain alors que les précédentes procèdent plutôt à des aménagements d’horaires sans fermeture d’agence et/ou à l’accélération de fusion de réseaux régionaux afin de mieux mutualiser les coûts. La démographie est également un élément essentiel afin de distinguer les zones à forte densité de jeunes actifs des zones à forte densité de retraités.

Par ailleurs, afin de financer leur transformation digitale, les banques ont entamé depuis plusieurs années une rationalisation des coûts et la réduction des postes de dépenses majeurs. Un indicateur de la restructuration du réseau d’agences en France est donné par le nombre de fermetures : entre 5% et 15% de leur réseau selon les banques. Au total, la disparition de 4.500 agences est annoncée d’ici 2020, pour un réseau de 37.000 agences recensées en 2016. Cependant, la France reste une exception parmi les autres pays européens, avec la deuxième plus grande densité d’agences, derrière l’Espagne. Les enjeux sociaux et sociétaux liés à la réduction d’agences sont davantage pris en compte, avec une volonté de préserver l’emploi et de lutter contre la désertification des villes moyennes. Les banques sont par ailleurs réticentes à s’éloigner des territoires, laissant ainsi la place libre aux concurrents. Les annonces de fermetures d’agences par les banques nationales ont pour objectif, bien souvent, de prouver que les banques se transforment pour mieux servir la clientèle par les moyens digitaux. Ainsi, la banque se montre moderne, innovante et s’adapte en permanence aux nouveaux usages des clients. Mais la transformation engagée ne se réduit pas à la fermeture d’agences, elle modifie l’équipement des agences et revoit la présence physique du personnel.

Pour une nouvelle expérience client en agence

La banque doit trouver un nouvel équilibre entre la facilité d’accès aux services en ligne, la sollicitation d’un conseiller quand le client le juge nécessaire, et la visite d’un lieu physique en proximité pour opérer certains actes ou pour bénéficier d’un contact humain. L’émergence de nouveaux formats d’agences fait partie des leviers de différenciation à disposition des banques pour répondre à la menace des banques directes et de leurs tarifs bas.

L’offre relationnelle de l’agence physique évolue : automates pour les opérations courantes, guichet humain pour les opérations délicates, rendez-vous avec un conseiller à l’occasion de moments clés. Pour compléter cette offre et les occasions de visite, l’agence distribue des services non bancaires (assurance, immobilier, téléphonie, transport, téléassistance), ce qui participe à la politique de rétention.

Historiquement, les agences bancaires se sont installées sans nécessairement répondre à des préoccupations de zones de chalandise. La fréquentation des agences est très dépendante des géographies locales. Le déplacement des populations et le développement des zones d’activités ont bouleversé les schémas de fréquentation initiaux. La distance entre domicile et lieu de travail ayant fortement augmenté depuis plusieurs dizaines d’années, les horaires d’ouverture des agences implantées en zone péri-urbaine semblent moins adaptés aux clients et entraînent une diminution de la fréquentation. Autre phénomène, l’accès au crédit n’est pas homogène sur le territoire. Une trentaine de départements ont une activité de crédit quasiment nulle, ce qui réduit les occasions de fréquentation de l’agence bancaire.

Le nouveau maillage est étudié en fonction de nouveaux formats d’agences complémentaires et différenciés :

  • Agence d’automates ouvertes 24/7 avec distributeurs de billets, remise de chèque, remise d’espèces, terminal de consultation et de souscription avec scanner de document incorporé et chatbot d’assistance, poste de conversation avec un conseiller en vidéo HD, impression de carnet de chèque, paiement de facture
  • Agence généraliste avec possibilité de rencontrer un conseiller sur rendez-vous,
  • Agence spécialisée par domaine ou corners éphémères dans les agences généralistes (exemples : crédit automobile, domaine immobilier, comme c’est le cas avec le réseau Square Habitat du Crédit Agricole), agences spécialisées ou corners par segment de clientèle sur les territoires où elle est particulièrement nombreuse (exemples : clientèle patrimoniale banque privée, professionnels, commerçants, étudiants).
  • Agence « plateforme » regroupant plusieurs services autour de la banque afin de mieux refléter les parcours clients (mutualisation de locaux avec des professionnels de l’immobilier par exemple).

Les implantations aujourd’hui sont réorientées sur les enjeux locaux. En devenant parties prenantes de leurs quartiers, les agences se positionnent désormais comme lieux de rencontre et d’accompagnement individualisé. Des initiatives sont également développées, afin de créer du lien avec les clients en-dehors des murs de l’agence, pour se rapprocher au plus près de la clientèle et recréer une dynamique sociale. À titre d’exemple, les Caisses Régionales du Crédit Agricole ont mis en place depuis plusieurs années, des projets à échelle locale ou régionale, afin de répondre au besoin de proximité de leurs clients et de ne délaisser aucun territoire. Afin de cultiver la relation de proximité et de développer le sentiment d’utilité de la banque, d’anciennes méthodes sont réutilisées, c’est le cas par exemple de la mise en place de partenariats avec des commerçants qui permettent aux clients d’effectuer des retraits d’argent ou des camions-banques qui viennent à la rencontre des habitants de zones rurales.

Les espaces intérieurs des agences font l’objet de travaux de design en marketing sensoriel pour optimiser l’expérience client, le confort, la confiance et la confidentialité.

Un conseiller plus mobile pour plus de flexibilité

Les agences sont réunies en groupes, grappes ou hubs auxquels sont rattachés les conseillers qui vont passer des journées dans les agences physiques du groupement notamment pour réaliser leur rendez-vous. Cette organisation permet de réduire l’effectif des conseillers de terrain et de le rendre cohérent avec la demande de contact physique des clients.

L’éventail des nouveaux positionnements des agences entraine un accroissement du niveau d’exigence du client envers son conseiller. Le conseiller de clientèle doit être disponible, faire preuve à la fois de polyvalence et de spécialisation dans un ou plusieurs domaines. Les clients attendent désormais de la part de leurs conseillers une ultra personnalisation des services, taillée sur mesure grâce à une connaissance client avancée, qui permet de répondre à leurs besoins et surtout de les anticiper. Cette démarche proactive de proposition de services permet d’ancrer la position du conseiller comme partenaire de confiance au quotidien et non pas uniquement dans les moments de vie classiques.

Le développement du canal digital oblige enfin les banques à réarticuler leurs processus de distribution dans une logique omni-canal. Chaque opération est exécutable sur tous les canaux (web, application mobile, téléphone, poste agence), par le client ou par le conseiller, et peut être interrompue à tout moment pour être reprise par l’un ou l’autre acteur sur le même canal ou sur un autre, sans aucune déperdition des données renseignées ni des pièces communiquées. Cette réorientation permet au client de choisir le canal qui lui convient le mieux au moment où il décide d’agir en autonomie et de pouvoir faire appel à un conseiller en cas de besoin. Dans cette logique, l’agence bancaire n’est plus le pivot de la relation client mais constitue un canal parmi les autres. Le rattachement historique de tout compte bancaire à une agence et un guichet ne correspond plus à la réalité du nouveau lien entre la banque et son client.

En conclusion, avec la progression des moyens de relation digitaux, la reconfiguration des réseaux des banques de détail est incontournable. Même si les banques annoncent de nombreuses fermetures d’agences, le maintien de la présence physique de la marque sur le territoire se fera par une reconfiguration des positions actuelles en tenant compte des concurrents sur le territoire. L’automatisation des petites agences peu porteuses de développement provoquera un redéploiement des personnels d’accueil dans les agences généralistes des zones plus porteuses. Les conseillers seront rattachés à des groupes d’agences et circuleront dans les agences physiques à la rencontre des clients. La mise en place conjoncturelle de corners ou de sites spécialisés permettra aux banques d’adapter leur offre aux enjeux locaux (zones de chalandise de professionnels, commerçants, étudiants, activité immobilière soutenue…). La logique de flexibilité se développera pour permettre la reconfiguration permanente du réseau en fonction de l’évolution des zones de chalandise, évaluée grâce à une exploitation de plus en plus poussée des données socio-économiques des territoires.

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