Innovation

Pourquoi la Silicon Valley est-elle toujours en avance ?

13 mai 2016

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Pourquoi la Silicon Valley est-elle toujours en avance ?

Droits réservés – The Washington Post / Worldcrunch – 31 Mars 2016 – Par Vivek Wadhwa

Les entreprises dont la réussite a le plus bouleversé l’industrie numérique (Google, Amazon, Uber, Airbnb et eBay) ont toutes un point commun : elles ont fait le choix de se focaliser sur la construction d’une plateforme, et non sur la vente de produits. Le secteur de la technologie a depuis bien longtemps compris l’importance de tirer profit des effets de réseau d’une plateforme. C’est cette capacité, sans cesse améliorée, qui donne aux entreprises de la Silicon Valley un avantage parfois injuste par rapport à leurs concurrents, et ce dans quelque domaine que ce soit —avantage dont la valeur s’accroît à mesure que l’information se numérise.

Le concept de plateforme n’a en soi rien de nouveau. Ill permet simplement de construire une activité à la fois ouverte, inclusive, et dotée d’un axe stratégique. C’est un peu la différence entre un commerce de proximité et un centre commercial : ce dernier présente de nombreux avantages en termes de taille et d’échelle, et chaque magasin bénéficie en son sein du marketing et de la publicité des enseignes voisines. L’infrastructure et les coûts y sont partagés. Dans l’absolu, le propriétaire du centre commercial aurait pu choisir de construire un immense magasin à son seul profit. Mais ce faisant, il se serait privé des loyers générés par ses occupants, ainsi que de la diversité de clientèle que ces commerces attirent.

Apple l’a appris à ses dépens dans les années 1980, lors de la conception des premières versions du Macintosh. La firme à la pomme met à l’époque un point d’honneur à créer ses propres systèmes d’exploitation, ses propres logiciels et composants, de manière totalement propriétaire et fermée. À l’inverse, Bill Gates comprend rapidement que la clé du pouvoir et du succès réside dans son système d’exploitation et dans un écosystème ouvert et prospère. En proposant un maximum de programmes, Windows attire davantage d’utilisateurs potentiels et, par conséquent, de plus en plus de développeurs se mettent à créer des programmes. Dans les années 1990, Windows atteint ainsi une situation de quasi-monopole tandis qu’Apple frôle la faillite.

Heureusement pour cette dernière, en 2007, Steve Jobs comprend enfin la nature de l’avantage de Microsoft. Il transforme en conséquence l’App Store sur iPhone, ainsi qu’iTunes, en plateformes ouvertes, sur lesquelles d’autres développeurs peuvent à loisir publier du contenu. Les cinq plus grands constructeurs de téléphones portables (Nokia, Samsung, Motorola, Sony Ericsson et LG) représentent alors 90% des profits réalisés par l’industrie. Pourtant, Apple parvient à prendre le dessus et à capturer leur part de marché.

Dans un nouvel ouvrage intitulé Platform Revolution: How Networked Markets are Transforming the Economy and How to Make Them Work for You (« La Révolution des plateformes : comment les marchés de réseau transforment l’économie, et comment en tirer parti »), les professeurs Geoffrey Parker et Marshall Van Alstyne, de concert avec l’entrepreneur Sangeet Choudary, exposent le potentiel de ces plateformes. Les auteurs y expliquent comment, par le biais des plateformes, une entreprise parvient à réunir producteurs et consommateurs au sein d’échanges de qualité, où information et interactions sont les maîtres-mots. Ce sont ces interactions qui créent de la valeur ajoutée et offrent un avantage compétitif.

Apple parvient à rassembler développeurs et utilisateurs d’applications sur un même marché où chacun trouve son compte et verse une dîme à la compagnie de Steve Jobs. Le nombre d’utilisateurs augmente en fonction du nombre de développeurs : c’est ce qui créé un « effet de réseau », un processus selon lequel la valeur croît et fait boule de neige: plus on produit, plus on consomme, et plus on consomme, plus on produit.

A l’instar des centres commerciaux qui mettent en relation consommateurs et commerçants, les journaux ont longtemps servi de lien entre abonnés et annonceurs publicitaires. Mais l’avènement des nouvelles technologies a minimisé le besoin de posséder sa propre infrastructure et ses propres capitaux, de sorte qu’aujourd’hui, créer une plateforme numérique revient beaucoup moins cher.

Les entreprises traditionnelles —que Parker, Van Alstyne et Choudary nomment « pipelines »— créent de la valeur en contrôlant une série linéaire de processus : les matériaux apportés par les fournisseurs en entrée de chaîne subissent une série de transformations qui accroissent leur valeur. Pour Apple, l’iPhone est un cas classique de « pipeline »; mais une fois associé à l’App Store, le voilà transformé en plateforme. D’où une croissance dès lors exponentielle, rendue possible par les effets de réseau.

Selon les auteurs, la transformation d’une « pipeline » en plateforme sous-entend trois changements-clés :

  1. Passer du contrôle de ressources à l’orchestration. Dans le monde des « pipelines », les principaux capitaux sont concrets (par exemple dans l’industrie minière ou l’immobilier). Avec les plateformes, la valeur réside dans la propriété intellectuelle et la communauté. Le réseau produit des idées et des données, qui sont les actifs les plus précieux de l’économie numérique.
  1. Passer de l’optimisation interne à l’interaction externe. C’est en optimisant le travail et les processus que les entreprises « pipelines » augmentent leur efficacité. En ce qui concerne les plateformes, le secret est de sans cesse faciliter les interactions entre producteurs et consommateurs. Pour améliorer l’efficacité, il faut alors optimiser l’écosystème.
  1. Valoriser l’écosystème plutôt que l’individu. Plutôt que de se concentrer sur la valeur d’un seul client, comme le font les entreprises traditionnelles, le monde des plateformes est entièrement tourné vers la croissance de la valeur totale d’un système en expansion, au sein d’un processus circulaire, itératif et basé sur les réactions des utilisateurs. Ce qui signifie qu’il convient également de modifier les indicateurs de mesure du succès.

Des entreprises telles que Walmart, Nike, John Deere ou General Electric travaillent à la construction de plateformes au sein de leurs industries respectives. John Deere, par exemple, souhaite devenir un véritable carrefour pour produits agricoles. Mais toutes les industries ne se prêtent pas nécessairement à une telle révolution des plateformes, car les technologies et les régulations nécessaires ne sont pas encore en place.

Dans un article publié par le Harvard Business Review, le professeur Robert Wolcott de la Kellogg School of Management expose les problèmes auxquels Reed Hastings, le fondateur de Netflix, a dû faire face en 1997 alors qu’il s’attelait à la création d’une plateforme. Hastings avait en tête d’offrir un service de vidéos à la demande, mais l’infrastructure technologique de l’époque n’était tout simplement pas à la hauteur de ses besoins. Il a donc monté une entreprise de location de DVD par voie postale —tout en élaborant une stratégie à long terme pour la plateforme que l’on connaît aujourd’hui.

Selon Wolcott, le service de transport mobile Uber caresse l’espoir de devenir à terme une entreprise de véhicules sans conducteurs. Mais en attendant que la technologie évolue, la société prend son mal en patience et se contente de gérer ses conducteurs humains. La plateforme qu’elle a construit lui permet de se développer à mesure que changent les technologies, les comportements des consommateurs ainsi que les réglementations.

Pour construire une plateforme, il est nécessaire d’avoir une vision —ce qui ne veut pas dire qu’il faille prédire l’avenir. L’important, c’est de comprendre l’intérêt de construire un centre commercial plutôt qu’un petit magasin, et de se donner la flexibilité de moyens pour y arriver.

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